Situationsgerechte Kommunikation: Verschiedene Kommunikationssituationen meistern

In den ersten beiden Beiträgen unserer Grundlagen-Serie haben wir gesehen, wie wir unsere Kommunikationsbotschaft klar gestalten können, wie unser Gegenüber unsere Botschaft verstehen kann und wie wir Missverständnisse schnell klären können. Die Situation, in der wir uns während einer Konversation befinden, ist ein weiterer wichtiger Faktor für das Gelingen der Kommunikation. Ein informelles Gespräch bei der Kaffeemaschine, ein Meeting bei der Geschäftsleitung oder eine Information ans ganze Unternehmen: All diese Situationen haben eine zwar andere Ausgangslage, lassen sich aber mit einem Blick auf das grosse Ganze gut meistern.

Gesprächstypen: Muster, die uns Orientierung geben

Da nie alle existierenden Gesprächssituationen untersucht werden können, begrenzen sich viele Sprachwissenschaftler:innen auf bestimmte Gesprächstypen, wie beispielsweise Besprechungen in Unternehmen. Sie fragen sich, was diese Gespräche ausmacht, was sie zu diesem Gesprächstyp machen, welche Abläufe es gibt und wie alle Menschen im Raum sich verhalten, damit dieser Gesprächstyp zu Stande kommt. Beispielsweise ist „Hiermit erkläre ich euch zu Mann und Frau“ ein eindeutiges Merkmal einer Traurede und macht diese als solche erkennbar.

Solche Muster helfen den Teilnehmenden in der Gesprächssituation, sich zurechtzufinden, zu orientieren, ihren Anteil an diesem Gespräch zu leisten und machen das Gespräch effizient. Wenn es beispielsweise darum geht, einen passenden Friseurtermin zu finden, müssen sich beide Seiten an ein Muster (Termin vorschlagen – prüfen, ob der Termin passt – Termin bestätigen) halten, um ans Ziel zu kommen. Dabei werden auch immer wieder Äusserungen gemacht, die nicht direkt zu diesem Ziel führen, jedoch im Sinne des in dieser Kultur als höflich Angesehenen dem Gespräch dienen (z. B. „Wie geht es Ihnen?“).

Das Gute ist, dass wir diese verschiedenen Gesprächstypen im Verlauf unseres (Berufs-)Lebens kennenlernen. Eine Mitarbeiterin im Büro kennt die Abläufe einer Besprechung zum nächsten Teamevent, während eine Mitarbeiterin in der Pflege weiss, wie sie Klient:innen nach ihrem Befinden fragen muss.

Formelle und informelle Kommunikation

Bei den Gesprächstypen wird auch zwischen formeller und informeller Kommunikation unterschieden. Nach Frindte und Geschke (2019) ist von informeller Kommunikation die Rede, wenn sich Anlass und/oder Verlauf der Kommunikation eigendynamisch durch die kommunikativen Beiträge der Teilnehmenden entwickeln, sie also abhängig von den jeweiligen Personen (und nicht deren Rollen) sind. Demnach richtet sich formelle Kommunikation nach extern vorgegebenen Strukturen, zum Beispiel beruflichen Rollen und Aufgaben. Sie funktioniert auch personenunabhängig, also dann, wenn alle Personen ausgetauscht werden, die Rollen aber bleiben.

Dies ist am Arbeitsplatz der Fall, wenn alle Teammitglieder ein Stellenprofil haben. Selbst wenn eine Person kündigt und ersetzt wird, bleibt die Rolle und die damit verbundenen Aufgaben (mehrheitlich) gleich. Formelle Gespräche am Arbeitsplatz sind dann am effizientesten, wenn die Rolle jeder Person im Gespräch klar ist und sie sich auf ihre Aufgaben im Gespräch konzentrieren kann. Damit macht sie ihre Rolle für die anderen Gesprächsteilnehmenden sichtbar und bietet ihnen einen verlässlichen Anhaltspunkt, was von ihr zu erwarten ist.

Das Situationsmodell von Schulz von Thun

Auch der uns bereits aus Beitrag 2 bekannte Friedemann Schulz von Thun hat sich dem Gelingen der situationsgerechten Kommunikation gewidmet und uns wieder einmal ein verständliches und gut anwendbares Modell geliefert. Auch bei ihm sind die anwesenden Personen und deren Funktionen ein wichtiger Faktor für die Einschätzung der Gesprächssituation und das Gelingen des Gesprächs. Sein Situationsmodell umfasst vier Aspekte: die thematische Konstellation, das Geflecht der Anlässe (Vorgeschichte), die zwischenmenschliche Konstellation und das Geflecht der Ziele (Quelle: schulz-von-thun.de/modelle/das-situationsmodell).

Nach Schulz von Thun hat jede menschliche Begegnung eine Vorgeschichte. Es gibt ein vorab gesetztes Ziel für die Begegnung und das darauf folgende Gespräch und/oder die Gesprächsteilnehmenden tragen Wissen und Erlebnisse in die Unterhaltung ein. Der Austausch hat eine thematische Struktur: Welche Themen führen die Gesprächsteilnehmenden zusammen? Was gehört zu den Aufgaben der Teilnehmenden? Gibt es eine Agenda? Des Weiteren hat jedes Gespräch eine zwischenmenschliche Struktur. Es sind verschiedene Menschen am Gespräch beteiligt – wieso gerade diese und keine anderen? Welche Funktion haben sie im Gespräch? Sind sie die Richtigen, um dieses Gespräch zu führen oder bräuchte es vielleicht noch eine andere Person (z. B. um eine Entscheidung zu fällen)?

Aus diesen drei Punkten – der Vorgeschichte, der Themen und der anwesenden Personen – ergibt sich ein Geflecht von Zielen für das vorliegende Gespräch. Insbesondere bei Besprechungen am Arbeitsplatz ist es für eine klare Kommunikation und eine gute Kommunikationskultur essentiell, dass eine Person die Ziele zu Beginn zusammenfasst und, sofern unklar, die anwesenden Personen und deren Rollen vorstellt, wie dies auch Frindte und Geschke vorschlagen. So können sich alle Beteiligten richtig auf die Gesprächssituation einstellen.

Ausserdem kann direkt festgestellt werden, ob alle relevanten Personen anwesend sind, um das Kommunikationsziel zu erreichen. Ist das nicht der Fall, können einzelne Punkte aus der Agenda gestrichen werden. Das macht das Gespräch einerseits viel effizienter und klarer und andererseits fühlen sich die Gesprächsteilnehmenden wohler, wenn sie wissen, was auf sie zukommt und welche Rolle sie im Gespräch haben. Es entstehen weniger Missverständnisse und die Feedbackkultur wird gefördert.

Fazit: Klarheit über Ziel, Aufgabe und Rolle

Diese wissenschaftlichen Ergebnisse zusammenfassend ist es für eine klare und effiziente Kommunikation in jeder Situation wichtig, dass allen Teilnehmenden einer Gesprächssituation – egal ob physisch oder virtuell, mündlich oder schriftlich – das Ziel dieser Situation sowie ihre Aufgaben und ihre Rolle klar sind. Das gilt für das Teammeeting ebenso wie für das Referat vor der Geschäftsleitung. Sie müssen wissen, weshalb sie an dieser Gesprächssituation teilnehmen oder diese Information erhalten und was sie mit dieser Situation oder Information anfangen müssen. Und damit schliesst sich der Kreis zum Beitrag 1 dieser Serie: Lieber irrelevante Informationen weglassen oder Personen aus einem Meeting oder einer Empfängerliste streichen, wenn sie nicht zu der vorliegenden Kommunikationssituation oder Information passen.

Was die verschiedenen Modelle und Theorien zeigen, die wir in dieser dreiteiligen Serie kennengelernt haben: Kommunikation ist komplex und vielschichtig. Missverständnisse gehören dazu. Teilweise können diese binnen Sekunden aufgelöst werden, in anderen Fällen entsteht daraus eine Diskussion oder ein Streit. Daher hilft es, insbesondere für die interne Kommunikation, sich dieser Modelle bewusst zu sein und für möglichst viel Klarheit zu sorgen, um die Kommunikationskultur im Unternehmen zu fördern und die Kommunikation zu verbessern. Mit diesen Grundlagen ausgestattet wollen wir den Fokus in unserer Serie 2 verstärkt auf die digitale Kommunikation legen, die zu unserem Arbeitsalltag unabdingbar dazugehört, insbesondere in dezentralen Teams.